J’ai un rêve : le développement humain pour tous. Oui, je suis très rêveur. Les rêves ne sont-ils pas les premières pierres de tout grand projet et de tout grand changement ? Je rêve d’un monde professionnel où chaque collaborateur, qu’il soit employé, technicien, ouvrier, cadre ou dirigeant, ait droit au développement de ses compétences, à la réalisation de son potentiel, à l’épanouissement de sa carrière, et à la reconnaissance de ses singularités. Dans ce rêve, chaque personne trouve sa place dans l’organisation. Chacun contribue à un projet commun qui transcende les intérêts individuels pour créer un collectif harmonieux, performant et innovant. Ce rêve, aussi idéaliste qu’il puisse paraître, n’en constitue pas moins un objectif pragmatique, à portée de main, tant il répond aux besoins pressants des entreprises aujourd’hui.

Dans un contexte de transformation numérique accélérée, de globalisation croissante et d’évolution des attentes des salariés, le développement humain est devenu la clé de la survie et du succès. Pourtant, l’héritage du taylorisme, qui a longtemps dominé les pratiques de management, continue de freiner la démocratisation de cette voie. Le modèle taylorien, basé sur la division rigide du travail et la spécialisation des tâches à outrance, a certes permis des gains de productivité phénoménaux durant la révolution industrielle. Mais en même temps, il a réduit les salariés à des automates, exécutant des tâches répétitives, sans expression individuelle ni espace pour l’expression et la reconnaissance personnelles. Ce modèle a profondément déshumanisé le travail, en ne valorisant que l’efficacité et la standardisation.

Aujourd’hui, bien que les entreprises aient évolué, ce cadre d’organisation persiste encore dans certains secteurs, où l’humain est parfois perçu comme une simple ressource à optimiser. Disons-le : cette approche est dépassée. Tous les dirigeants en phase avec leur époque le savent, tous les managers, tous les salariés des entreprises. Même si personne ne l’admet haut et fort, de peur de passer dans le camp de ceux qui se sont trompés, ou de ceux qui restent prisonniers de ce système devenu délétère. Aujourd’hui, de nombreuses organisations ne peuvent que résister à l’explosion face à des enjeux humains qui les forcent à s’adapter elles-aussi plus que jamais, à défaut d’en accepter les impératifs de changement. L’environnement dans lequel elles opèrent est devenu bien plus complexe et exigeant que par le passé. Le travail ne peut plus être envisagé comme un ensemble de tâches rigides. Nous sommes entrés dans une ère où les compétences transversales, la créativité, l’ouverture, l’agilité et l’intelligence émotionnelle sont devenues primordiales pour affronter les défis du futur. Entre autres qualités humaines.

Dans ce contexte, il est impératif de permettre à chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, de développer ses compétences et son potentiel. Le futur du travail est incertain (l’étude prospectiviste de France Travail estime que 85% des emplois de 2030 ne sont pas encore connus !) mais ce qui est sûr, c’est que seuls les entreprises et les individus capables de s’adapter, d’apprendre en continu et de collaborer efficacement survivront à cette transformation.
Le développement des compétences n’est plus un privilège réservé aux élites dirigeantes ou aux soi-disant « hauts potentiels ». C’est un droit fondamental pour tous les salariés. Et une question de survie pour le corps social entier qu’est une entreprise.

Ce manifeste n’est pas le lieu pour valoriser certaines initiatives pionnières ou asséner le fait qu’un modèle d’entreprise centré sur l’humain est non seulement réalisable, mais aussi source de succès. Je ne me lancerai donc pas dans une litanie d’exemples et de bonnes pratiques qui fonctionnent autour du développement humain et qui pourraient être déployées à grande échelle. Peut-être juste le programme de développement des talents de Google, qui permet aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels innovants. Ce programme a donné naissance à certains des produits les plus emblématiques de l’entreprise, comme Gmail ou Google News. En offrant à ses collaborateurs un cadre de liberté et de création, Google a su mobiliser leur potentiel créatif et contribuer au succès de l’organisation. Devrions-nous citer la cohorte de dispositifs d’accompagnement d’Orange, qui permet à ce fleuron français de connaître un taux de démission de moins de 1% sur l’ensemble de la masse salariales (130 000 collaborateurs dans le monde entier) ? Tant d’autres illustrations en France et dans le monde existent également.

Ce rêve de développement humain pour tous s’inscrit dans une obligation pragmatique : celle d’adapter les organisations aux bouleversements à venir. L’automatisation, la robotisation, l’intelligence artificielle transforment les métiers à une vitesse fulgurante. Et la société toute entière ! Nous ne pouvons pas regarder ces transformations sans en prendre leur pleine mesure et les orienter pour en faire des sources de progrès social autant que technologique.
Le progrès ne peut se faire qu’au service de l’humain. Les salariés d’aujourd’hui doivent être accompagnés pour rester employables, compétents et épanouis demain. Cela passe par des politiques d’acculturation, de sensibilisation, d’accompagnement et de développement continues, mais aussi par une approche plus globale qui met l’humain au cœur de la stratégie d’entreprise. Vraiment.

Une crise de l’engagement

Pourquoi le développement humain devient une question centrale en 2024 ? Nous vivons aujourd’hui une véritable crise de l’engagement dans les entreprises. Les collaborateurs, à tous les niveaux, semblent et se déclarent de plus en plus détachés, moins investi. Cette désaffection s’exprime sous diverses formes : taux de turnover (renouvellement des salariés aux mêmes postes) en hausse, multiplication inquiétante des phénomènes de démission silencieuse, distanciation marquante des salariés sans quitter l’entreprise, et difficultés de recrutement qu’on ne peut plus ignorer.
Les chiffres sont alarmants : plus de 80 % des salariés dans le monde se déclareraient désengagés, voire démotivés. En 2023, un tiers des cadres en France auraient répondu à une annonce pour changer de poste d’après l’APEC. Imaginez le trouble quand de telles vagues de démissions surviennent…

Comment en sommes-nous arrivés là ? La réponse est complexe, mais une des raisons centrales réside dans le fait que les entreprises ne parviennent plus à offrir un cadre de travail où chaque salarié se sent écouté, reconnu, valorisé et où les perspectives d’évolution sont claires et réelles. Il est certes de la responsabilité de chacun de rester motivé, mais il serait illusoire de penser que cette motivation puisse s’épanouir sans l’implication de l’entreprise dans la création d’un environnement propice à l’épanouissement et à l’engagement. Plus aujourd’hui.

Nous subissons encore trop souvent un système où la reconnaissance est réservée à quelques-uns, les cadres et les « hauts potentiels », tandis que la majorité des salariés (les « non essentiels » oserai-je dire) est laissée pour compte, comme les non cadres ou les seniors. Deux populations qui ne se voient ouvrir pour la plupart que des formations techniques ou pas de formation du tout. Toute source de changement serait un risque de déséquilibre du système en vigueur… Le développement humain concernerait les cadres et ceux qui en valent le « coût ». Les pratiques managériales restent largement ancrées dans une logique de contrôle et de productivité à court terme, au détriment de la création de valeur à long terme, basée sur le bien-être et l’épanouissement des collaborateurs. La culture de l’excellence individuelle prime encore souvent sur la performance collective, et ce paradigme doit être renversé.

Comment ne pas évoquer la décision de la Saur ou de Rémy Cointreau de ne plus proposer de période d’essai pour privilégier la confiance, la relation et l’engagement via un processus de recrutement plus poussé et la responsabilisation de chacun, tant des responsables du recrutement que des candidats eux-mêmes ? Prenons le cas de certaines entreprises qui ont su sortir de la logique individuelle pour adopter des pratiques managériales plus inclusives et humanistes. Patagonia, par exemple, a mis en place un modèle de gestion où la flexibilité et la confiance (encore elle ?) sont au cœur de la relation employeur-employé. Les salariés sont encouragés à prendre soin de leur bien-être, à participer à des projets qui ont du sens pour eux, et l’entreprise valorise ces initiatives. Résultat : un taux de fidélisation exceptionnel, une productivité accrue et un engagement supérieur des collaborateurs.

Les solutions existent. Seulement les décisions ne sont pas prises dans les entreprises qui bientôt, n’auront plus le choix que de s’ouvrir au développement humaine pour tous, sous peine de disparaître.

L’intelligence collective a prouvé à de nombreuses reprises son efficacité. Le modèle de Toyota, avec son approche de lean management, repose sur la contribution de chaque employé pour améliorer les processus et créer de la valeur. Chaque salarié, qu’il soit en production ou au siège, est encouragé à partager ses idées, à participer à l’amélioration continue, ce qui renforce l’engagement de tous et génère des résultats performants.

La crise de l’engagement que nous traversons aujourd’hui peut être surmontée. Elle représente une formidable opportunité de réinventer le travail, de redonner du sens, de remettre l’humain au cœur de nos organisations. Cela passe par des pratiques managériales renouvelées, basées sur l’écoute, la reconnaissance et la valorisation de chaque individu, quel que soit son rôle dans l’entreprise.

Le courage des pionniers sera récompensé

Comités de direction, directions des richesses humaines et de la communication, prenez conscience que vous serez les pionniers, acteurs et ambassadeurs de cette transformation essentielle. Vous avez le pouvoir de faire de ce rêve de développement humain une réalité concrète et donc un levier puissant de performance pour votre entreprise. La majorité des salariés sont en demande mais ne savent plus ou n’osent pas agir, être les premiers ou s’exprimer. Sans cadre facilitateur, sans dispositifs adaptés et à leur intention, ils ne bougeront pas. Les mots ne suffisent plus, ni l’affichage de valeurs et de chartes sur les murs d’accueil et des salles de réunion. Ils veulent voir des preuves que l’entreprise s’engage réellement pour leur épanouissement, qu’elle leur offre un cadre de travail où ils peuvent se développer, apprendre et évoluer quelques années et tout au long de leur carrière.

Pourquoi ne pas démocratiser l’accès au développement des compétences ? Chaque salarié, quel que soit son niveau, doit avoir accès à l’information pour être sensibilisé, accès à des formations, à des programmes de mentorat, à des opportunités de mobilité interne, des actions d’accompagnement comme du conseil en évolution professionnelle (CEP)… Il est temps de casser les barrières qui réservent ces opportunités à une minorité de privilégiés, ce qui crée un plafond de verre pour nombre de collaborateurs et une cicatrice toujours ouverte dans la culture d’entreprise. Le manque de cohérence et le non alignement se voient aujourd’hui par tous les collaborateurs, qui refusent de rester travailler dans ces conditions non respectueuses et dysfonctionnelles. Le développement humain doit être inclusif, accessible à tous, car c’est de cette diversité que naîtra l’innovation et la performance durable.

De nombreux collaborateurs sont prêts à s’engager dans cette voie du développement humain car, pour le vivre chaque jour, ils y croient. Dans l’ombre, ils n’attendent que cela. De nombreux dirigeants y croient aussi, sans savoir qu’ils sont entourés d’autres croyants. Tous ces croyants non pratiquants sommeillent dans les entreprises. Quelques initiatives lancées et ce sont des vagues de bonnes intentions, de compétences, et d’engagement qui se mettraient en mouvement.
Pas besoin forcément d’ailleurs d’y croire ou de bonnes intentions pour développer l’humain en entreprise. Soyons cynique : les cadres et profils concentrés sur la performance, le résultat, plutôt que sur l’empathie et l’humain sauront y trouver leur bonheur et leur source de progression ! Qu’ils amorcent le changement pour atteindre leurs buts. Au final, c’est l’ensemble de l’entreprise qui y gagnera et l’humain se développera ainsi. Au pouvoir de l’intention, qu’ils répondent par celui, encore plus grand, de l’action.

Les pratiques managériales ne peuvent être affranchies d’une remise en question. Les managers sont plus que jamais en tenaille entre la direction et les opérationnels. Sans accompagnement, sans aide irai-je même dire, ils ne tiendront pas. Tout leur est demandé sans leur en donner les moyens adaptés ! Ils doivent être leader mais pas autoritaires, à l’écoute et décideurs, empathiques et responsables, maîtres de leurs émotions même sous les pressions qui n’en finissent pas de croître… Le management bienveillant qui recherche d’abord le respect, accepte l’altérité et s’en enrichit, qui prône la confiance, l’autonomie et la reconnaissance, n’est pas une mode passagère. Surtout, il s’apprend et se pratique. C’est la clé pour restaurer l’engagement des collaborateurs et créer un environnement de travail où chacun peut s’épanouir et retrouver confiance en sa capacité d’évoluer positivement via la performance et l’accomplissement. De la même manière, l’intelligence collective se cultive pour offrir aux collaborateurs un cadre d’expression de confiance et constructif, pour les inclure en amont dans la prise de décision, leur permettre de partager les défis qu’ils rencontrent et les solutions qu’ils proposent. L’écoute active est un levier puissant de transformation. Autant de compétences auxquelles il convient de former les managers et les salariés. Au moins les y sensibiliser.

Une entreprise n’est pas un système fermé. Tout peut en sortir et chacun peut parler. N’oublions jamais que la satisfaction des salariés a un impact direct sur la réputation de l’entreprise. Un salarié heureux est un ambassadeur précieux. Il parlera positivement de son entreprise, renforçant son attractivité auprès des talents extérieurs. À l’inverse, un salarié insatisfait peut avoir un effet dévastateur, en parlant négativement de son expérience à bien plus de monde. Dans un monde interconnecté où les informations circulent à une vitesse fulgurante, l’image d’une entreprise se façonne non seulement par ses produits ou ses services, mais aussi par la manière dont elle traite ses collaborateurs. D’où le succès grandissant des labels en tous genres sur la qualité de vie au travail. Stratégiquement, le développement humain est une solution d’avenir.

Aucune culture d’entreprise ne peut oublier l’humain. Les comités de directions, les directions des ressources humaines et celles de la communication interne jouent ici un rôle essentiel de porte-étendards de ce changement, de gardiennes de l’authenticité des pratiques internes. Une responsabilité partagée où seul l’engagement commun peut faire tendre à la réussite du développement humain. Dans une approche systémique, chacun des trois pôles peut nourrir l’autre et ainsi favoriser ce cercle vertueux que beaucoup espèrent. Oublions l’espoir et l’attentisme : passons à l’action !

Faire de ce rêve une réalité atteignable

La première étape pour rendre ce rêve de développement humain pour tous concret est une prise de conscience courageuse, humble et orientée vers les solutions. Où en sont les entreprises ? Osent-elles mesurer l’ampleur des dégâts humains ? Reconnaitront-elles leur part de responsabilité dans les démissions, absences, surmenages, burn-out, bore-out, et autres symptômes de mauvaise santé mentale chez leurs collaborateurs ? Ne serait-ce qu’en interne… La transparence est-elle enfin de vigueur pour connaître l’état du développement humain à tous les niveaux des organisations ? A-t-on également bien conscience de la diversité des talents présents au sein de l’entreprise ? Sait-on que les dysfonctionnements cachent aussi les solutions qui feront grandir l’entreprise et les salariés ? Pas assez quand on s’en tient aux compétences et ressources qui cochent les cases des fonctions correspondantes. Le déni n’est plus une solution acceptable.

Chaque collaborateur est bien plus que sa propre fonction, bien plus que sa mission ou que le geste qu’il exécute chaque jour… Cette diversité est une richesse inestimable. Chaque collaborateur, qu’il soit junior ou senior, qu’il travaille en production ou dans les bureaux, col blanc ou bleu, a une contribution unique à apporter. Il est essentiel de valoriser cette diversité non seulement par des promesses, des mots, mais surtout par des actes pour faire vivre au quotidien une culture de l’inclusion où chaque salarié se sent respecté, écouté et soutenu dans son parcours.

La seconde étape est un passage obligé de courage autant que de bon sens, pour adresser en profondeur les dysfonctionnements, conjoncturels et structurels, pour garantir la pérennité des entreprises et des mouvements humains en leur sein, et en dehors. Certaines entreprises ont testé des changements d’organisation drastiques. Le modèle d’holacratie, qui favorise l’autogestion et la suppression des échelons hiérarchiques rigides, est une piste potentielle intéressante, mais adaptée à une certaine partie de profils psychologiques, ce qui n’est pas la majorité des collaborateurs. Tous ne veulent pas d’une plus grande autonomie et de responsabilités. Beaucoup préfèrent un cadre clair et des actions simples à réaliser. D’où la cohérence entre organisation sociale et recrutements. Plutôt que d’imposer des transformations sans conduite du changement, sans donner de sens, sans informer, sans accompagner ou sans inclure les collaborateurs, les pistes d’évolution et d’inclusion sont à tester, valider sous conditions et développées. Avec une priorité : l’humain d’abord.

Les dirigeants, DRH, en partenariat avec les directions de la communication interne, peuvent s’emparer du pilotage de cette transformation culturelle. Il ne s’agit pas seulement de communiquer autour des changements, mais de s’assurer que ces pratiques sont bien implantées dans la réalité de l’entreprise, qu’elles ne restent pas de simples initiatives de vitrine. Quand le quotidien ne rencontre jamais la raison d’être, le choc des cultures et les frustrations deviennent trop souvent trop grandes pour être cachées et résolues. Cela exige de la persévérance, des sorties de cadre et des processus habituels, un leadership visionnaire, capable de naviguer dans cette transition vers un modèle plus humain.

Ensemble, nous pouvons réussir : avons-nous le choix ?

Oui, les défis auxquels nous devons faire face sont grands. Gigantesques même. L’automatisation, la digitalisation, les révolutions technologiques (nanotechnologies, intelligence artificielle), les bouleversements économiques, sanitaires et sociaux redéfinissent en profondeur le monde du travail. Mais ces défis sont également des opportunités à saisir. Une opportunité pour réinventer nos organisations, repenser la manière dont nous concevons le travail, construire des entreprises où l’épanouissement individuel est indissociable de la performance collective

Oui, la tâche est complexe, et la transformation ne se fera pas du jour au lendemain. Mais l’histoire montre que les entreprises qui ont su s’adapter aux grands bouleversements ont toujours été celles qui ont misé sur l’humain. Projet par projet, action par action, exemple donné par exemple donné, essai de nouveauté par essai de nouveauté. Résilience, capacité d’innovation et performance durable naissent de dispositions mentales humaines qui poussent à l’action dans de nouvelles directions. Ces entreprises ont compris qu’investir dans le développement de leurs collaborateurs, en créant un environnement où chacun peut s’épanouir, est la meilleure garantie de succès à long terme.

Nous avons, tous ensemble, à relever cet exploit. Dirigeants, directions des ressources humaines et directions de la communication interne : vous avez le pouvoir de conduire ce changement. Collaborateurs, vous avez le pouvoir de les inspirer, et d’en être solidaire, de vous le faire vôtre. Le pouvoir d’en saisir les occasions et de les créer vous aussi. Ensemble, en créant des entreprises centrées sur l’humain, nous pouvons non seulement répondre aux défis économiques, mais également bâtir des organisations plus justes, plus inclusives, et plus performantes. Nous avons la responsabilité d’offrir à chaque salarié un cadre où il peut développer ses compétences, évoluer, et contribuer pleinement au succès collectif. De son côté, chaque salarié a la responsabilité d’être acteur de son propre parcours, de sa propre carrière et de sa propre contribution à la réussite collective.
Les outils existent, les modèles inspirants aussi. Les expériences, technologies et systèmes existants permettent aujourd’hui de repenser les organisations, de connecter les collaborateurs, de partager les connaissances. Il ne manque qu’une chose : la volonté collective d’agir, les décisions responsables et le passage à l’action massive. Le futur du travail est entre nos mains. Il nous appartient de construire un avenir où l’humain est au centre de l’entreprise. Ce rêve est à portée de main, à condition de mobiliser les énergies, d’agir avec audace, et de croire fermement que la réussite collective passe par l’épanouissement de chaque individu. De se donner une chance en expérimentant, en testant, en faisant, en investissant et en s’engageant avec foi, confiance, lucidité et persévérance.

Nous sommes à un moment charnière

Le monde du travail change perpétuellement, et avec lui, les attentes des salariés, des entreprises et de la société dans son ensemble. Ce manifeste n’est pas seulement un cri du cœur, c’est un appel à la conscience et à l’action. Le développement humain pour tous n’est plus un luxe ou une option. C’est une nécessité pour la survie et le succès des entreprises.

Il est temps de faire radicalement évoluer les mentalités pour assumer les stratégies plus que jamais humaines, de transformer les pratiques managériales en s’affranchissant du tout technique, de démocratiser l’accès au développement des compétences humaines, et de créer des environnements de travail où chaque individu a la possibilité de s’épanouir et de se connecter. Il ne s’agit plus de choisir entre performance économique et bien-être des collaborateurs. Ces deux dimensions sont indissociables. Une entreprise performante est une entreprise qui investit dans ses collaborateurs, qui leur donne les moyens de grandir et de contribuer pleinement. Une entreprise qui reconnaît la nature multi dimensionnelle de l’humain : un être de conscience / de réflexion, d’évolution, de création et d’adaptation, de construction et d’action, de sentiments et d’émotions, et enfin de lien social, de communication et de connexion aux autres et à son environnement global.

Autant de dimensions humaines à réinvestir dans les entreprises.

Autant de sources de progrès et de performance.

Autant de leviers de prospérité et de pérennité.

Autant de chance de retourner à notre humanité sous son meilleur jour.

Jérôme Marczak